Akkurat som de tre lover som regulerer all fysikk, er det et sett av grunnleggende sannheter om hvordan kundeopplevelsen fungerer.

1) Hver interaksjon skaper en personlig reaksjon.

2) Folk er instinktivt selvopptatte.

3) Interne-politikk går ofte foran kundenes behov

4) Uengasjerte medarbeidere skaper ikke engasjerte kunder.

5) Ansatte gjør det som måles, premieres og feires.

6) Du kan ikke late som.

Det berømte selgeren Jack Welch sier det slik: “Deal with the world as it is, not how you’d like it to be.”

1. Hver interaksjon skaper en personlig reaksjon

Dette er den mest grunnleggende kundeopplevelses-loven. Erfaringer er personlige.  En type erfaring kan oppleves som god for en person og dårlig for en annen . Den kan tilogmed være bra for noen på ett tidspunkt og dårlig for den samme person på et annet tidspunkt . Det er derfor vi ofte sier ” opplevelser laget for alle tilfredsstiller ingen . ”

Her er noen konsekvenser av denne loven :

Erfaringer knyttes til individer. Det er  ikke er mulig å individualisere all kommunikasjon, fokus må ligge på å skreddersy kommunikasjonen mot de viktigste segmentene.

Kundesegmenter må prioriteres. Tilbud og kommunikasjon må rettes mot bestemte typer mennesker, slik at erfaringene blir optimalisert for et sett med kunder. Det krever at selskapene har et veldig klart bilde av sine viktige (og mindre viktige) kunder .

Tilbakemeldingene fra kundene må være styringsnøkler.
Interne målinger kan gi en følelse av hvordan virksomheten drives, men de gir ikke en god nok evaluering av kundeopplevelsen. Det er grunnen til at selskapene trenger å etablere et “Kundens stemme –program” og på denne måten la kundenes tilbakemeldinger styre prioriteringer, beslutninger og investeringer.

Ansatte må gis myndighet. Siden hver situasjon vil være ulik kan kundenes behov variere på tvers av interaksjoner.  Medarbeidere i kundefront må derfor ha handlingsrom til å imøtekomme nøkkelkundenes behov .

Viktig fokus: Du må forstå dine kunder, personlig.

2. Folk er instinktivt selvopptatte

Alle har sin egen referanseramme, som i stor grad påvirker hva de gjør og hvordan de gjør det . Kunder er veldig fokusert på å få dekket sine behov og ønsker, og normalt lite opptatt av hvordan selskapene er organisert .

Medarbeiderne har også sine individuelle referanserammer, som ofte inneholder en dypere forståelse av selskapets produkter,  – organisasjon og fagområdet.  Fokus på de ulike referanserammene må balanseres slik at beslutninger ikke taes med utgangspunkt i de ansattes referanseramme – på bekostning av kundenes . Dette problemet kalles ”self-referensiell design”.

Her er noen konsekvenser av denne loven :

Du vet mer enn dine kunder, håndtere det! Du kan ikke fjerne alle dine fordommer, men det hjelper å erkjenne dem. Det vil si å erkjenne at kundene ikke kan forstå alle produktnavn, akronymer og prosesstrinn som dere regelmessig diskuterer på jobb . Det er en naturlig tilbøyelighet til å lage kommunikasjonen for komplisert for kundene . Et sentralt spørsmål er : “Vil våre kunder fullt ut forstå dette OG bli motivert av det? Og dermed få en god opplevelse?”

Ikke selg, hjelp kundene til kjøpe! Når du tenker på en kundeopplevelse, prøv alltid og se det fra kundens synspunkt. Se på alle interaksjoner som en mulighet til å hjelpe kundene. Tenk på hvordan kan du institusjonaliserer dette.  Sett ”kundens stemme” inn i utviklingsprosessene.

Ikke eksponer kundene for intern organisering. Selv om det er ulike avdelinger/virksomheter som driver nettbutikken, drifter butikkene og styrer kundesenteret kan du ikke legge opp til at kundene må ”hoppe gjennom ringer”. Kundene skal ikke behøve å vite hvordan selskapet er organisert – og det er de også sjelden interessert i. Her er et viktig symptom å se etter og gjøre noe med: ”Førstelinje medarbeidere må forklare til en kunde hvordan bedriften er organisert ”.

Viktig fokus: Fra selvsentrerthet TIL KUNDE opptatthet.

3. Internpolitikk går ofte foran kundenes behov

De færreste mennesker våkner opp om morgenen og sier  “i dag skal jeg gjøre livet surt for våre kunder . ” Hver dag tas likevel mange beslutninger som ender med frustrerte, irriterte eller rett og slett rasende kunder . Det er ofte ikke individuelle hager som forårsaker problemene . Hovedsakelig kommer problemene fra mangel på samarbeid eller koordinering på tvers av mennesker og avdelinger/organisasjoner.

Det er grunn til å tro at medarbeidere flest ønsker at deres selskap skal betjene kundene bra, ha et tydelig oppfatning av hva kundene ønsker og har behov for – og misliker misfornøyde kunder. Hvis alle har det samme målet i sikte og  lik innsyn i tilbakemeldinger fra kunder, så det ville være mindre uenighet om hva det er riktig å gjøre i hver kundesituasjon . Det kan være vanskelig å bli enige om overordnede prioriteringer og strategier, og ofte mye lettere å bli enige om den beste måten å behandle kunder .

Her er noen konsekvenser av denne loven :

Ikke vent på organisatoriske endringer. Ingen organisasjon er perfekt og det tar lang tid å gjøre store organisatoriske endringer . Sett fokus på kundens behov som en guideline for justering av beslutninger og adferd hos  enkeltpersoner – ikke vent på en endring av organisasjonen.

Del kundeinnsikt. Førstelinje-medarbeidere har stor påvirkning på kundens opplevelse, og så godt som alle i selskapet har som oppgave å få stjernene ( førstelinje medarbeiderne) til å skinne på “scenen” ( i kundeinteraksjoner ). Siden mange av de beslutningene som påvirker kundene ikke blir diskutert og besluttet, de bare skjer, er det helt avgjørende at flest mulig forstår kundene. Hvem som er i kundefront varierer også mye avhengig av hvor i sin kjøp- og bruksprosess kunden er.

Snakk om kundenes behov, ikke dine personlige preferanser. Uenighet er naturlig når folk debattere saker fra sitt eget ståsted. I stedet for å diskutere hva du liker eller forstår, snu diskusjonene til å handle om kundene. Hvis dere finner ut at dere egentlig ikke vet nok om kundene til å komme videre i diskusjonene (bli enige), så ta en pause fra diskusjonen og innhent mer informasjon om kundene.

Viktig fokus: EKSTERN FOKUS er motgift til intern politikk.

4. Uengasjerte medarbeidere skaper ikke engasjerte kunder

Hvis du ønsker å forbedre kundeopplevelsen, kan det virke opplagt at svaret er å fokusere på kundene. For de fleste bedrifter er det ikke riktig. Fokus bør legges på medarbeiderne. Kundene vil ikke få en god opplevelse over tid hvis ikke medarbeiderne er motiverte og dedikerte til bidra med det som skal til for å skape opplevelsen: Medarbeiderne må i praksis oppleve det samme som vi vil at kundene skal oppleve.

Dette forholdet mellom ansattes engasjement og kundeopplevelse er godt beskrevet i ”The Service – Profit Chain”, som ble publisert i Harvard Business Review i 1994 : “Resultat og vekst stimuleres først og fremst av kundelojalitet . Lojalitet er et direkte resultat av kundetilfredshet . Tilfredshet er i stor grad påvirket av verdien av tjenestene til kundene . Verdi er skapt av fornøyde, lojale og produktive medarbeidere. ”

Walt Disney har også kommunisert dette konseptet veldig enkelt: “Du kan designe og bygge det mest fantastiske stedet i verden . Men det er mennesker som gjør drømmen til virkelighet.”

Her er noen konsekvenser av denne loven :

Ikke undervurder behovet for trening. Det er ikke nok å bare endre noen forretningsregler og prosesser, og håpe at kundene vil bli behandlet bedre . Endring i kundeopplevelse forutsetter adferdsendring hos ansatte. Spar ikke på fokus og trening.

Gjør det enkelt å gjøre det riktige. Hvis det er vanskelig for de ansatte å gjøre noe, så de er mindre tilbøyelige til å gjøre det. Og med større sannsynlig for å bli frustrert. Teknologi, systemer og rutiner må være utformet slik at ansatte enkelt kan utføre oppgaver som hjelper kundene .

Kommuniser, kommuniser, kommuniser. Hvis du ønsker ansatte som føler at de er en del av noe så må du fortelle dem hva som skjer . Lag en robust kommunikasjonsplan som ikke bare forteller de ansatte hva selskapet gjør, men også forklarer hvorfor det gjør det. Og det hjelper hvis du oppriktig ber om tilbakemelding !

Finn måter å feire på. Når medarbeidere gjennomfører tiltak som hjelper kundene, finn en måte å feire disse handlingene på. Feiringer kan ta mange forskjellige former : et håndskrevet brev fra øverste leder, anerkjennelse i firmaets nyhetsbrev/ på intranettet/facebook, kake i lunsjen eller en ”on -the –spot” bonus. Se etter muligheter til å fange opp når medarbeiderne gjør de rette tingene. Det handler mye om å se og bli sett.

Mål medarbeidernes engasjement.  Det er like viktig å måle styrken i ansattrelasjoner som i kunderelasjoner. Identifiser forhold som påvirker ansattrelasjoner og etabler et system for tilbakemeldinger: både knyttet til konkret adferd fra ansatte og deres tilbakemelding til selskapet.

Viktig fokus: KUNDE opplevelse avhenger av MEDARBEIDER opplevelse.

5. Ansatte gjør det som måles, premieres og feires

Mange ledere sliter med å forstå hvorfor deres selskap ikke leverer bedre opplevelser til kundene  Ofte handler dette om hvilke forventninger som er satt til de ansatte og hvordan de opplever å bli behandlet. Mennesker har en i boende drivkraft i å tilpasse seg det miljøet de er i. Hva er de viktigste elementene i bedriftens omgivelser og hvilke kulturparametre er fremtredende ?  Hva fokuseres det på og hva måles, premieres og feires? Og hvordan håndteres avvik mot ønsket adferd? Disse elementene vil påvirke de ansatte oppførsel internt og hvordan de til slutt behandle kundene.

Her er noen konsekvenser av denne loven :

Ikke forvent at de ansatte gjør det du mener er det rette. I utgangspunktet ønsker de aller fleste ansatte å behandle kundene bra, men du kan ikke forvente at de alltid gjør det. Hvorfor ikke ? Fordi selskapene ønsker at ansatte skal fokusere på mange ulike oppgaver. Organisasjoner fokuserer målinger premieringer og feiringer for å oppnå kortsiktig vekst og lønnsomhetsmål. Uten noen eksplisitt måling knyttet direkte til  kundeopplevelsen, vil ansatte bli styrt mot å fokusere på alt annet enn kundeopplevelsen .

Definer tydelig hva som er ønsket adferd.  Det er viktig å beskrive tydelig den type atferd som ønskes fra medarbeidere i alle roller. Er det ønskelig at kundeservice skal bruke den tiden det tar å løse alle tenkelige problemer på telefonen med kundene eller er ambisjonen å bli mer effektiv ved kutte ned lengden på samtalene? Målingene, incentiver og feiringer bør justeres for å forsterke ønsket atferd .

Se opp for motstridende signaler . Du kan bare få konsistent atferd fra ansatte når alle tre spaker (målinger, incentiver, og feiringer) peker i samme retning. Hvis dere, for eksempel, feirer andre ting enn det som måles vil dette kunne virke forvirrende på de ansatte.

Viktig fokus : Ikke klandre ANSATTE, jobb med arbeidsrammene og miljøet.

6. Du kan ikke late som

Du kan lure noen mennesker en stund, men de fleste vil over tid oppleve hva som er virkelig og hva som ikke er det. Dette kan vise seg på flere områder: 1 1)Ansatte kan registrere om kundeopplevelse virkelig er topp prioritet I ledergruppa. 2)Uansett hvor mye penger du bruker på reklame , du kan ikke overbevise kundene om at du gir bedre opplevelser enn du gjør.

Her er noen konsekvenser av denne loven :

Ikke gjem deg bak en “fjerde prioritet” .  Det er ikke uvanlig å ha en lang liste med prioriterte oppgaver. Risikoen er da at ingen av dem vil få full oppmerksomhet . En god tommelfingerregel : Alt under din tredje prioritet er ikke en prioritet i det hele tatt . Så gjør kundeopplevelsen en av dine topp tre prioriteter .

Noen ganger er det bedre å ikke begynne.  Hvis selskapet ikke er dedikert i fokus på å jobbe med å utvikle gode kundeerfaringer, så vil det koste veldig mye å igangsette kundeopplevelsesprosjekter.  Og hvis kundeopplevelsen er ikke en topp prioritet , så innsatsen vil sannsynligvis mislykkes . Resultatet : Frustrerte ansatte som er stadig mer motvillige til å engasjere seg i slike tiltak i fremtiden .

Annonser for å forsterke, ikke for å skape en posisjon. Siden kundene vet hvordan de blir behandlet; det beste markedsføringen kan gjøre å forsterke sannheten.  Hvis du ønsker å endre hvordan du blir oppfattet av kundene, så start med å behandle kundene annerledes. Kommuniser deretter for å forsterke den nye måten at de blir behandlet .

Viktig fokus: Hvis du ikke er oppriktig engasjert i og opptatt av kundeopplevelse –  lurer du bare deg selv.

Epilog : Ikke bryt de seks lovene

De seks lovene om kundeopplevelse er ikke ment å begrense atferd, de er ment å styrke fokusen på å gjøre kundeopplevelsen god. Ved å forstå disse fundamentale sannheter om hvordan mennesker og organisasjoner oppfører seg, kan bedrifter ta smartere avgjørelser på hva de gjør, og hvordan de gjør det. Å jobbe i samsvar med disse lovene gjør selskapet bedre rustet til å levere gode opplevelser til kundene, det motsatte vil trolig føre til dårlige resultater

Her er noen tanker om hvordan du skal bruke de seks lovene:

Følg alle seks lovene. Det kan sikkert være mulig å finne isolerte unntak til alle disse lovene.  Likevel beskriver de den grunnleggende adferden til medarbeidere og organisasjoner. Bruk derfor ikke tiden på å rasjonalisere hvorfor de ikke gjelder for din virksomhet og deg. Jobb i stedet med å finne ut hvordan du kan benytte deg av dem.

Pass på at du selv ikke bryter dem . Se på disse lovene regelmessig, spesielt når du starter et nytt prosjekt. Og spør deg selv  Vil dette arbeidet bryte med noen av de seks lovene i kundeopplevelse? Hvis svaret er ja er det fornuftig å finne en annen tilnærming som er i overensstemmelse med disse lovene .

Del dem med andre. De seks lovene vil ha størst effekt når de er allment forstått i hele organisasjonen . Del dem med så mange mennesker som mulig .

Viktig fokus:  Vær opptatt av de seks lovene, for kundenes skyld.

 

Artikkelen er laget med utgangspunkt i en artikkel fra Bruce Temkin, (Experience Matters  - http://experiencematters.wordpress.com/). Bruce Temkin er “Vice President” og “Principal Analyst” ved Forrester Research med fokus på kundeopplevelse. Hans arbeid består av to områder: 1) forske på ledende tilnærminger til kundeopplevelse 2) hjelpe store organisasjoner forbedre sine kundeopplevelser.