Ingen store strategier blir født uten grundig tenking. Planleggingsprosessen i seg selv er derfor et viktig verktøy for å gjøre prioriteringer, beslutte investeringer og meisle ut vekstplaner. For mange virksomheter ender derimot aktiviteten opp i et budsjett med forklaringer eller bare i et dårlig amatørteater – spekket med kostymer I form av analyser, charts og presentasjoner – men med lite meningsfull substans som kan gjøres om til konkret handling. Et resultat av dette er at mange strategier står skrevet i permer i hylla eller godt gjemt på serveren, og dermed ukjent for de fleste.
Årsaken til at mange virksomheter bruker tid og penger på strategisk planlegging er nettopp behovet for å endre gamle vaner. Her er tips til fire grep for å bryte ut av hemmende mønstre i strategiarbeidet, og dermed unngå at neste års strategi blir en blåkopi av årets.
1 Igangsett eksperimenter for å teste antagelsene bak forslag
Strategiplaner bygger på hypoteser om hvilke strategier og tiltak som gir resultater I form av økt omsetning, bedre bunnlinje og høyere avkastning på investeringer. Disse antagelsene kan ofte støttes mer opp av meninger, kvalifiserte gjetninger og annenhåndsanalyser enn av direkte undersøkelser I felten.
Konsekvensen av dette er at strategier og tiltak som oppleves som trygge prioriteres, på bekostning av å utnytte nye og kanskje enda mer spennende muligheter. For å overvinne dette hinderet er det nyttig å invitere ledere til å inkludere konkrete kortsiktige eksperimenter I sine planer – der nye og kanskje litt ukjente muligheter testes ut. Dette kalles et “speider oppdrag”, og er et ledd I å øke kreativiteten og mulighetsrommet både for inntektsbringende og for kostnadsreduserende tiltak. Sørg gjerne for at alle ledere har ett slikt oppdrag hvert år.
2 Lag forbud mot tåkete, høytflyvende språk
Strategiske planer er ofte fylt med tomme fraser som “Utnytte vårt verdensledende systems muligheter” eller ambisjoner som “omforme våre priser og salgsstrategi for å effektivt drive etterspørselen og samtidig opprettholde tilgangen til markedet.” Språk som dette kan være et varsel om at teamet ikke har en tydelig ide om hva som trengs for å lykkes. For å motvirke dette fenomenet kan det være effektivt å forby organisasjonen å bruke buzzword; slik som feks “synergi”, “optimalisere”, “paradigmeskifte etc – og samtidig utfordre til et mer direkte og tydelig språk. Tanker former ord, ord former handlinger.
3 Flykt fra mal tyranniet
Maler brukes ofte for å standardisere strategisk planlegging. Ideelt sett tvinger malene teamene til å vurdere viktige emner slik som konkurrentanalyser, endringer i eksterne rammebetingelser og prestasjonsgap som må lukkes. I tillegg forenkler det oppgaven med å sammenligne data fra ulike selskaper, avdelinger, butikker og prosjekter.
Rigid bruk av maler kan imidlertid lede et team til å være mer fokusert på bedriftens og prosessens formalkrav enn på å tenke analytisk og kreativt rundt hvordan forbedre- og vokse på sitt område. Og når teamene må fylle I de samme malene hvert år kan resultatet være ideer og tanker bygget på å passe inn I malene mer enn rettet mot å fange de viktigste problemstillinger og muligheter som virksomheten må håndtere.
For å unngå dette problemet kan man gjøre noe så enkelt som å eliminere deler av planleggings malene, de som ikke lenger gir mening og/eller er mest hemmende for kreativ nytenking og problemløsning. Andre ganger det kan være nødvendig å radikalt endre kravene .
For eksempel; bytt planleggingsmaler for strategiske mål med åpne formater og gi teamet I oppgave å beskrive sine mål og vekstplaner i form av en fortelling.
4. Spør provoserende spørsmål
Strategisk planlegging bør fremme intense debatter og diskusjoner. Men hvis prosessen er rigid strukturert og dokumentene er fulle med informasjon og detaljerte data, kan den gode dialogen bli oppstykket og/eller begrenset. For å unngå dette, er det viktig å stille konstruktive og kritiske spørsmål når planene blir presentert – og å gjøre dette på en måte som gir svar som vil berike tenkningen og øke opplevelsen av trygghet fremover. Dette kan feks være:
”Hva er de 2-3 viktigste tiltakene vi må lykkes med for at denne strategien skal fungere?”
“Hvis vi følger denne strategien, hva har vi da besluttet å ikke starte med og/eller slutte med?”
“Hvilken spesifikk kompetanse må vi utvikle for å lykkes med denne planen”?
Den strategiske planleggingsprosessen er en viktig del av organisasjoners ”driftsrytme”. Ledernes ansvar er at å sørge for at det blir en skapende prosess og ikke bare ”budsjetter med forklaring” eller dårlig amatørteater. I dette ligger det også å vekte opp tidsbruk og fokus på planlegging i motsetning til å lage planer.
¨Plans are nothing, planning is everything”. Sitat Dwigth D Eisenhower
Dette innlegget er laget etter inspirasjon fra en artikkel i Harward Business Rewiev (HBR)
Har du lyst til å diskutere strategisk planlegging og lære mer om planprosesser? Ta kontakt med oss for en uforpliktende inspirasjonsprat.
